Ecosystemen
blog
Ecosystemen: eten of gegeten worden (Of toch niet?)
blog
Gepubliceerd op donderdag 1 september 2022
9m
In een interview op de nieuwswebsite Bloovi(1) stelt Rik Vera dat de grenzen tussen sectoren en industrieën in de toekomst steeds verder zullen vervagen. Vera is thought leader en medeoprichter van Nexxworks. Willen bedrijven anno 2035 nog relevant zijn, dan moeten ze zich volgens hem afvragen wat hun klanten zouden missen als zij er niet meer waren. Deze vraag naar de bestaansreden, het onderscheidend vermogen, is fundamenteel en het antwoord simpel. Willen bedrijven en organisaties succesvol overleven, dan moeten ze ecosystemen bouwen en vanuit een gemeenschappelijke ruimte en een gemeenschappelijk doel waarde creëren voor hun klanten.
Tesla gaf in 2014 al een vrij radicale voorzet tot het ecosysteemdenken door zijn patenten open source te maken voor andere bedrijven. Het bedrijf wilde hiermee de markt voor elektrische auto’s stimuleren en ook het ecosysteem errond sneller laten groeien, denk bijvoorbeeld aan laadinfrastructuur. Door het openstellen van zijn eigen R&D legde Tesla de basis voor een explosieve groei – op dat moment bestond slechts 1% van alle verkochte auto’s uit elektrische wagens.
Technology leadership is not defined by patents, which history has repeatedly shown to be small protection against a determined competitor, but rather by the ability of a company to attract and motivate the world’s most talented engineers. We believe that applying the open source philosophy to our patents will strengthen rather than diminish Tesla’s position in this regard. <Elon Musk>
Ondertussen is er het steeds groeiende besef dat je als onderneming op termijn niet meer alles zelf kan doen. Door de veranderingen en uitdagingen die in een snel tempo op ons afkomen, lijkt het ook steeds minder waarschijnlijk dat je als organisatie volledig autonoom kan blijven opereren. Er zijn niet enkel de veranderende klantverwachtingen, de vervaging tussen producten en diensten, nieuwe technologieën, de exponentiële toename en dominantie van data, maar ook maatschappelijke problematieken zoals gezondheidszorg, vergrijzing, afvalverwerking, duurzame goederen, water, energie en mobiliteit.
Deze uitdagingen zijn vaak te groot en te complex voor één bedrijf, en bij uitbreiding zelfs één sector. Ze dwingen organisaties om na te denken over nieuwe samenwerkingsvormen om hun klanten end-to-end te helpen in de totale omkadering van hun problematiek. Ecosystemen worden daarbij gezien als de nieuwe modus operandi van de toekomst.
In hun whitepaper(2) over ecosystemen maken onderzoekers van de Vlerick Business School een onderscheid tussen een strategisch partnerschap en een ecosysteem. Het eerste is een duidelijk afgebakend en geformaliseerd samenwerkingsverband tussen een selectief aantal partners, die gekozen zijn op basis van een strategische fit en complementariteit. Zoals de samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts en de daaruit resulterende en alom bekende Senseo koffiemachine.
Ecosystemen gaan verder en bestaan uit een grotere groep partners die in een doelbewust maar meer organisch en evoluerend verband samenwerken. Ze worden omschreven als “continu veranderende netwerken van stakeholders”, waarbij de klant er een is, maar ook andere partijen zoals dienstverleners, maatschappelijke partners, overheden, leveranciers en concurrenten betrokken zijn.
Een ecosysteem profiteert van de kennis, de expertise en het netwerk van alle stakeholders die hun krachten bundelen om producten en diensten te ontwikkelen, via samenwerking en competitie. Het is een businessmodel waarin de spelers in een duidelijke en transparante structuur onderling verbonden en afhankelijk zijn, en in een gedeelde mindset en vertrouwen gezamenlijke waarde leveren aan de klant. Een waarde die de som van de deelnemers overstijgt.
Het is daarbij even belangrijk om duidelijkheid te scheppen over op welke gebieden er wel en niet wordt samengewerkt. Door in ecosystemen samen te werken, worden organisaties ook meer gedwongen om problemen en uitdagingen naar een hoger (maatschappelijk) niveau te tillen en daarmee kortetermijndenken zoveel als mogelijk uit te sluiten.
Zo bundelen Daimler en BMW hun krachten om klanten een enkele bron voor duurzame stedelijke mobiliteitsdiensten aan te bieden, gaande van elektrische deelauto’s, eenvoudige toegang tot oplaadstations en parkeergelegenheden. Ze werken daarvoor samen met steden en gemeenten en andere belangengroepen met als doel een emissievrije mobiliteit. In het premium autosegment blijven de twee autogiganten wel nog elkaars concurrent; de opzet is duidelijk omlijnd.
Ook in België kunnen we mooie realisaties noteren op het vlak van ecosysteemdenken. Denk bijvoorbeeld aan D’Ieteren dat via zijn start-upstudio Lab Box steeds meer aan het evolueren is van traditioneel autobedrijf naar innovatief mobiliteitsbedrijf, met een volledig ecosysteem rond mobiliteitsoplossingen, gaande van free-floating deelauto’s, laadoplossingen voor elektrische auto’s, maar ook elektrische steps, en sinds kort ook (lease-)fietsen.
Of Fost Plus dat als facilitator in een uniek ecosysteem samenwerkt met publieke en private actoren rond circulaire economie en samen met hen meebouwt aan een duurzame samenleving.
Of de mobiele app KBC Mobile en zijn virtuele assistent Kate, die naast traditionele bankingdiensten ook niet-bancaire diensten van derden aanbiedt rond vrije tijd, mobiliteit, betaaldiensten, administratie, telecom en energie. Dienstencheques of treintickets aankopen, deelfietsen huren, automatisch binnenrijden in een Q-Park parking, extra diensten op Brussels Airport, van energieleverancier veranderen, enzovoort, het kan allemaal. De klant staat volledig centraal. Het ultieme doel is om vanuit hun dagelijkse ervaring diensten zo gemakkelijk als mogelijk te maken voor klanten, en zo meerwaarde te creëren en daarmee ook niet-klanten aan te trekken.
Het bouwen van ecosystemen lijkt een logische stap in de verdere mondialisering en digitalisering, en toch is het nog geen gemeengoed. De grootste belemmering is het ego of de angst om samen te werken met andere partijen, zeker als het over concurrenten gaat. Het delen van expertise en middelen, maar ook data en netwerken, is niet vanzelfsprekend. Het botst regelmatig nog op terughoudendheid of behoudsgezindheid, zelfs op argwaan. Vaak zijn bedrijven nog te veel verticaal georganiseerd in silo’s, ook qua managementstijl, en wordt er nog te veel de klassieke gedachtegang gevolgd van alles in eigen regie te moeten doen.
En hoewel data de verbindende factor zijn – alles is met alles verbonden – knelt ook hier het schoentje. Ofwel wordt er onvoldoende gemeten of is de juiste data-interpretatie er nog niet, of is er geen businessmodel om dit alles te ondersteunen. Ofwel zijn de data er wel, maar komen andere terechte pijnpunten aan de oppervlakte zoals ownership en de waarde van data. CEO’s liggen in eerste instantie niet wakker van data-integratie of technologie an sich. Het gaat hen over het verdienmodel achter de data. Wie krijgt bijvoorbeeld welk aandeel in het gecreëerde resultaat?
Samenwerken in ecosystemen vraagt een ander besturingsmodel en misschien nog belangrijker, een andere attitude of mindset. Een beetje zoals de FinTech-bedrijven, waarbij de focus niet ligt op vorm, de pure banking, maar op het resultaat, met name de klant en zijn klantreis.
Het antwoord is uiteraard genuanceerd. Ecosystemen zijn geen garantie voor succes, maar het negeren ervan kan evenzeer nefast zijn. Een schoolvoorbeeld is Blokker die in 2012 de mogelijkheid kreeg om het toen nog kleine internetbedrijf Bol.com over te nemen, maar deze kans links liet liggen omdat de retailketen niet geloofde in e-commerce en de mogelijkheden van ecosystemen. De rest is geschiedenis.
Maar er zijn uiteraard ook uitdagingen verbonden aan ecosystemen. Ze zijn een complex gegeven en durven ook falen. Je moet als organisatie goed nadenken over de doelstelling die je wil bereiken en de waarde die je probeert te creëren, welke je eigen sterktes en zwaktes hierin zijn en welke partners er in die context dus het beste bij je passen. Het eigen DNA en de eigen waarden spelen daarbij een rol, maar ook andere zaken zoals zeggenschap, rolverdeling en planning moeten op voorhand goed uitgeklaard zijn.
Het gaat in se niet over eten of gegeten worden om te overleven. Bedrijven doen er net goed aan om constructieve samenwerking en symbiose op te zoeken, net zoals de natuur dat ook doet. Als bedrijven samen in een ecosysteem stappen, kunnen ze daar allemaal beter van worden en groeien, zelfs al zijn het concurrenten.
Is het allemaal een kwestie van eten of gegeten worden? Is een bedrijf pas dan succesvol als het zijn concurrenten opslokt of wegjaagt in een faillissement? Als je de vergelijking met de natuur écht maakt, gaat deze redenering niet op. Het is een vrij simplistische kijk op overleven. In de natuur gaan organismen de onderlinge competitie net zoveel als mogelijk uit de weg. Diversiteit is het codewoord en maakt dat de “BV Natuur”, zoals innovatie-expert Ylva Poelmans haar noemt, al miljarden jaren overleeft en floreert.
In de natuur zijn mutualisten, een samenlevingsvorm waarbij twee verschillende soorten voordeel hebben aan elkaar – geen vijgen zonder wespen zeg maar, in de meerderheid en niet de antagonisten die elkaar bestrijden. Als bedrijven samen in een ecosysteem stappen, kunnen ze daar allemaal beter van worden en groeien, zelfs al zijn het concurrenten. Dus het gaat in se niet over eten of gegeten worden om te overleven. Bedrijven doen er, zeker in de huidige context, net goed aan om constructieve samenwerking en symbiose op te zoeken, net zoals de natuur dat ook doet.
Bij Inetum-Realdolmen geloven we sterk in ecosystemen, in onze eigen organisatie, maar ook voor onze klanten, en op een hoger niveau de maatschappij als geheel. Daarin speelt onze expertise als integrator en platformbouwer uiteraard een grote rol; een platform zorgt voor de verbinding tussen de verschillende partijen en geeft de noodzakelijke slagkracht aan het ecosysteem. Maar minstens even belangrijk vinden we het openen van de dialoog rond ecosystemen. Dialoog en interactie over de bedrijfsgrenzen heen zijn onontbeerlijk en een eerste stap in het durven loslaten van het ego en de centrale regie, tot nader order nog steeds de voornaamste rem op het ecosysteemdenken. Om open te staan voor ecosystemen heb je een open blik nodig, focus op het doel, niet de vorm, en daar werken we graag aan mee.
