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Ecosystèmes
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Écosystèmes : s’agit-il vraiment de se positionner en proie (ou en prédateur ?)

Publié le jeudi 1 septembre 2022
11m

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Dans une interview publiée sur le site d’information Bloovi(1), Rik Vera, leader d’opinion et cofondateur de Nexxworks, affirme que les frontières entre les secteurs et les industries s’estomperont de plus en plus à l’avenir. Selon lui, si les entreprises veulent encore être pertinentes en 2035, elles doivent se demander ce qui manquerait à leurs clients si elles n’étaient plus là. Cette question de la raison d’être, du caractère distinctif, est fondamentale et la réponse simple. Pour survivre et assurer leur pérennité, les entreprises et les organisations doivent construire des écosystèmes et créer de la valeur pour leurs clients à partir d’un espace et d’un objectif communs. 

En 2014, Tesla avait déjà donné une impulsion plutôt radicale à la pensée écosystémique en mettant ses brevets à la disposition d’autres entreprises. Tesla voulait ainsi stimuler le marché des voitures électriques et permettre une croissance plus rapide de l’écosystème qui l’entoure, comme l’infrastructure de recharge. En rendant publics ses propre résultats en matière de R&D, Tesla a jeté les bases d’une croissance explosive – à cette époque, 1 % à peine de toutes les voitures vendues étaient des véhicules électriques.  

Le leadership technologique n’est pas défini par les brevets. L’histoire a montré avec constance qu’en réalité, ils offraient une maigre protection face à un concurrent déterminé. Ce leadership provient plutôt de la capacité d’une entreprise à attirer et à motiver les ingénieurs les plus talentueux du monde. Nous croyons qu’appliquer la philosophie open source pour nos brevets renforcera plutôt que diminuera la position de Tesla à cet égard. <Elon Musk>

Nouveau modus operandi 

Entre-temps, on réalise de plus en plus qu’une entreprise ne pourra plus tout faire seule. En raison des changements et défis qui se succèdent à un rythme effréné, il semble également de moins en moins probable qu’une organisation puisse continuer à opérer en toute autonomie. Pensons non seulement à l’évolution des attentes des clients, à l’estompement des frontières entre produits et services, aux nouvelles technologies, à l’augmentation exponentielle et à la domination des données, mais aussi aux problématiques sociales comme les soins de santé, le vieillissement de la population, le traitement des déchets, les biens durables, l’eau, l’énergie et la mobilité.  

Ces défis sont souvent trop importants et trop complexes pour une seule entreprise, voire pour un seul secteur par extension. Ils obligent les organisations à réfléchir à de nouvelles formes de collaboration pour aider leurs clients de bout en bout dans l’encadrement total de leur problématique. Les écosystèmes sont considérés à cet égard comme le nouveau modus operandi de demain.  

Plus qu’un partenariat stratégique 

Dans leur livre blanc(2) sur les écosystèmes, les chercheurs de la Vlerick Business School font la distinction entre un partenariat stratégique et un écosystème. Le premier est un partenariat clairement défini et formalisé entre un nombre restreint de partenaires, choisis sur la base d’une adéquation stratégique et d’une complémentarité. Comme la collaboration entre Philips et Douwe Egberts, qui a donné naissance à la célèbre machine à café Senseo.  

Les écosystèmes vont plus loin et se composent d’un plus grand groupe de partenaires qui collaborent dans un contexte déterminé, mais plus organique et évolutif. Ils sont décrits comme des « réseaux de parties prenantes en constante évolution », dont le client fait partie, mais qui impliquent également d’autres parties telles que des prestataires de services, partenaires sociaux, pouvoir publics, fournisseurs et concurrents.  

Un écosystème bénéficie des connaissances, de l’expertise et du réseau de toutes les parties prenantes qui unissent leurs forces pour développer des produits et services, par le biais de la collaboration et de la concurrence. Il s’agit d’un business model dans lequel les acteurs sont liés et dépendants les uns des autres au sein d’une structure claire et transparente, et qui apporte une valeur ajoutée commune au client dans un état d’esprit et une confiance partagés. Une valeur qui dépasse la somme des participants.  

Dans ce cadre, il est tout aussi important de clarifier les domaines faisant partie ou non du champ d’application de la collaboration. En collaborant dans des écosystèmes, les organisations se voient aussi davantage contraintes d’amener les problèmes et défis à un niveau (social) supérieur et d’exclure ainsi autant que possible la réflexion à court terme.  

Ainsi, Daimler et BMW unissent leurs forces pour offrir aux clients une source unique de services de mobilité urbaine durable, allant des voitures électriques partagées aux accès aisés aux bornes de recharge et aux parkings. Pour ce faire, ils collaborent avec des villes et communes ainsi que d’autres groupes d’intérêts dans l’objectif d’une mobilité sans émissions. Dans le segment automobile haut de gamme, les deux géants de l’automobile restent cependant concurrents l’un de l’autre ; l’objectif est clairement défini.  

En Belgique aussi, nous pouvons noter de belles réalisations sur le plan de la pensée écosystémique. Pensez par exemple à D’Ieteren qui, par le biais de son studio start-up Lab Box, évolue de plus en plus d’une entreprise automobile traditionnelle vers une entreprise de mobilité innovante, avec un écosystème complet autour des solutions de mobilité, allant des voitures partagées en free-floating aux solutions de recharge pour les voitures électriques, mais aussi des trottinettes électriques, et depuis peu aussi des vélos (en leasing).  

Ou Fost Plus qui, en tant que facilitateur dans un écosystème unique, collabore avec des acteurs publics et privés autour de l’économie circulaire et contribue avec eux à une société durable.  

Ou l’app mobile KBC Mobile et son assistante virtuelle Kate qui, outre des services bancaires traditionnels, offre également des services non bancaires de tiers en matière de loisirs, de mobilité, de services de paiement, d’administration, de télécommunications et d’énergie. Acheter des titres-services ou des billets de train, louer des vélos partagés, entrer automatiquement dans un parking Q-Park, bénéficier de services supplémentaires à l’aéroport de Bruxelles, changer de fournisseur d’énergie, etc. Tout est possible. Le client occupe une place centrale. L’objectif ultime est de faciliter autant que possible les services pour les clients sur la base de leur expérience quotidienne, afin de créer de la valeur ajoutée et d’attirer ainsi des non-clients.  

L’égo et les données comme facteur inhibiteur 

La construction d’écosystèmes semble une étape logique dans l’évolution de la mondialisation et de la numérisation, mais ce phénomène est pourtant encore loin d’être monnaie courante. Le principal obstacle est l’égo ou la peur de collaborer avec d’autres parties, surtout lorsqu’il s’agit de concurrents. Le partage d’expertise et de ressources, mais aussi de données et de réseaux, n’est pas évident. Il se heurte encore régulièrement à une certaine réserve ou réticence, voire à de la méfiance. Souvent, l’organisation des entreprises est encore trop verticale, en silos, aussi en termes de style de management, et le raisonnement classique consistant à devoir tout faire en interne prédomine encore trop. 

Et bien que les données soient le facteur commun – tout est interconnecté – le bât blesse ici aussi. Soit les mesures sont insuffisantes, soit une interprétation correcte des données fait encore défaut. Ou encore il n’y a pas de business model pour soutenir l’ensemble. Il se peut aussi que les données sont présentes, mais d’autres points névralgiques légitimes apparaissent, comme l’ownership et la valeur des données. Dans un premier temps, les CEO ne se préoccupent pas de l’intégration des données ou de la technologie en soi. Ils se concentrent sur le modèle de revenus qui sous-tend les données. Qui reçoit par exemple quelle part dans le résultat créé ? 

Collaborer dans des écosystèmes demande un modèle d’exploitation différent et peut-être encore plus important, une autre attitude ou un autre état d’esprit. Un peu comme les FinTechs, où l’accent n’est pas mis sur la forme, l’aspect purement bancaire, mais sur le résultat, à savoir le client et son parcours client.  

Les écosystèmes : une solution salutaire pour l’avenir ? 

La réponse est bien entendu nuancée. Les écosystèmes ne sont pas une garantie de succès, mais les ignorer peut s’avérer tout aussi néfaste. Blokker est un cas d’école. En 2012, l’entreprise a eu la possibilité de reprendre Bol.com, à l’époque une petite entreprise Internet, mais elle a laissé cette opportunité de côté parce que la chaîne de distribution ne croyait pas en l’avenir du commerce en ligne et aux possibilités des écosystèmes. Vous connaissez la suite.  

Mais il va de soi que les écosystèmes comportent aussi des défis. Ils sont une donnée complexe et n’ont pas peur d’échouer. En tant qu’organisation, vous devez bien réfléchir à l’objectif que vous voulez atteindre et à la valeur que vous essayez de créer, à vos forces et à vos faiblesses, ainsi qu’aux partenaires qui vous conviennent le mieux dans ce contexte. L’ADN et les valeurs propres jouent un rôle à cet égard, mais d’autres éléments tels que le contrôle, la répartition des rôles et la planification doivent également être clarifiés à l’avance.  

Retour au titre de ce blog… 

Il ne s’agit pas en soi d’être la proie ou le prédateur pour survivre. Les entreprises ont tout intérêt à rechercher une collaboration constructive et une symbiose, tout comme le fait la nature. Si les entreprises adhèrent ensemble à un écosystème, elles peuvent toutes s’améliorer et se développer, même si elles sont concurrentes. 

Est-ce une question de se positionner en proie ou en prédateur ? Une entreprise ne peut-elle prospérer qu’à condition de dévorer ses concurrents ou de les chasser jusqu’à ce qu’ils fassent faillite ? Une comparaison avec la nature nous démontre que ce raisonnement ne tient pas la route. C’est une vision assez simpliste de la survie. Dans la nature, les organismes évitent autant que possible la compétition. La diversité est le mot d’ordre et permet à la « SRL Nature », comme l’appelle l’expert en innovation Ylva Poelmans, de survivre et de prospérer depuis des milliards d’années.  

Dans la nature, on retrouve majoritairement des mutualistes, une forme de cohabitation où deux espèces différentes tirent profit l’une de l’autre – il n’y a pas de figues sans guêpes, pourrait-on dire – et pas d‘antagonistes qui se combattent. Si les entreprises adhèrent ensemble à un écosystème, elles peuvent toutes s’améliorer et se développer, même si elles sont concurrentes. Il ne s’agit donc pas en soi d’être la proie ou le prédateur pour survivre. En particulier dans le contexte actuel, les entreprises ont tout intérêt à rechercher une collaboration constructive et une symbiose, tout comme la nature le fait également.  

Chez Inetum-Realdolmen, nous croyons fermement en la valeur des écosystèmes, en notre propre organisation, mais aussi pour nos clients, et à un niveau supérieur, la société dans son ensemble. Notre expertise en tant qu’intégrateur et constructeur de plateformes joue bien entendu un rôle important à cet égard : une plateforme assure le lien entre les différentes parties et confère la puissance nécessaire à l’écosystème. Mais nous trouvons tout aussi important d’ouvrir le dialogue sur les écosystèmes. Le dialogue et l’interaction au-delà des frontières de l’entreprise sont indispensables et constituent une première étape dans l’abandon de l’égo et de la gestion centralisée, qui constituent jusqu’à nouvel ordre le frein principal à la réflexion écosystémique. Pour être ouvert aux écosystèmes, il faut un esprit ouvert, se concentrer sur l’objectif, pas sur la forme, et nous y contribuons volontiers.  

  1. Bloovy, 26 avril 2022, Rik Vera sur l’économie du futur, Jeroen Verelst. 
  2. Business ecosystems: what do they mean for your company? And how do they impact your role as a leader. Prof. Dr Katleen De Stobbeleir, Prof. Dr Carine Peeters, Researcher Matthias Pfisterer.  
Ecrit par
Christel Vanhoof Copywriter Inetum-Realdolmen

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