Expérience client
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L’omnicanal n’existe pas: le client est le canal!
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Publié le mercredi 29 juin 2022
12m
Dans le cas présent, il est les deux à la fois :
Réalité, car l’omnicanal n’existe pas : le client n’attache pas d’importance au sens et aux enjeux de ce qui reste un concept issu du jargon technique. Il ne décide pas non plus délibérément de passer désormais par Internet, en laissant de côté les magasins traditionnels. Au contraire, les canaux en ligne et hors ligne se conjuguent pour créer plus de possibilités pour le client, avec le smartphone comme catalyseur ou portail entre les expériences numériques et physiques. Qu’ils soient particuliers ou professionnels, les clients s’intéressent à l’expérience et à l’intuitivité, pas aux canaux en soi.
Mythe, car d’un autre côté, l’omnicanal existe bel et bien : pour les organisations, l’omnicanal est une évidence, une stratégie, mais également une approche financière et organisationnelle. Mais la plupart des gens se trompent sur le préfixe « omni ». Aujourd’hui, être présent partout et pour tout le monde peut sembler être une bonne stratégie. Et bien que le canal unique soit obsolète, il ne s’agit pas pour autant d’être « partout, tout le temps ». Il ne suffit pas de miser sur tous les canaux pour apporter une valeur ajoutée et être pertinent pour vos clients. Il s’agit plutôt de faire les bons choix, de rejoindre vos clients là où ils se trouvent et ce faisant, de leur assurer une expérience remarquable, fluide et cohérente.
Prenons un exemple parlant. À travers ses catalogues papier et ses photos d’articles de mode (au départ), l’entreprise de commande par la poste 3 Suisses était extrêmement populaire au siècle dernier. Les clients pouvaient passer commande par téléphone et recevoir leurs articles par la poste. Un modèle assez disruptif pour l’époque. Avec l’émergence de l’e-commerce, l’entreprise s’est concentrée davantage sur sa boutique en ligne. C’est ce qui a sonné le glas pour elle. Son modèle économique s’est effondré, parce qu’elle a ignoré ou en tout cas sous-estimé les ventes par catalogue, encore populaires au sein d’un certain segment de clientèle. 3 Suisses n’a pas su se rattraper à temps, ce qui a notamment entraîné la faillite de la branche belge.
Mais ce n’est pas une fatalité. Le marché de la vidéo physique, par exemple, n’est plus un marché porteur depuis longtemps. Pourtant, selon les derniers chiffres, Netflix, le géant numérique par excellence, a encore enregistré un solide chiffre d’affaires de 200 millions de dollars grâce aux ventes de vidéos aux États-Unis. Il s’agit d’être pertinent et remarquable là où cela compte vraiment : les États-Unis sont vastes, certaines régions sont très isolées et il n’y a pas toujours de connectivité xG. Le « tout numérique » ne parle pas à ce type de clients. Au final, qu’il soit en ligne ou hors ligne, un canal n’est rien de plus qu’un catalyseur. Il n’est pas le point de départ ou l’objectif en soi. C’est le client qui est le point de départ. C’est lui le canal. Et Netflix l’a bien compris.
Tout commence par la définition d’une vision (sans ambiguïté et à l’échelle de l’entreprise) de l’omnicanal et de l’expérience client omnicanale. Tous les membres de l’organisation comprennent clairement pourquoi il est important d’avoir une vision et un objectif final en commun, afin que les initiatives puissent être alignées. Pour que l’omnicanal soit un succès, il est important que les entreprises et le service informatique soient sur la même longueur d’onde. Faites en sorte que votre objectif final soit formulable, spécifique et mesurable.
Une bonne vision omnicanale est soutenue par la direction, qui ose employer les personnes et les ressources nécessaires pour mettre réellement le client au premier plan lors du développement de nouveaux produits, services, solutions et plateformes. La bonne stratégie et les décisions qui en découlent sont cruciales. Une expérience client omnicanale doit être bien plus qu’un mot à la mode : elle doit être intégrée de manière transversale à la vision, la stratégie, la culture et l’organisation d’une entreprise.
Il faut également tenir compte de son modèle économique et de son ADN. C’est un exercice de réflexion sur le type d’organisation que vous voulez être, l’importance de votre propre mission et vos valeurs.
Une entreprise, une vision. Cela paraît aller de soi, tout comme « le client d’abord ». Et pourtant, il s’agit d’un défi courant pour les organisations. En fait, quand tout le monde est responsable, personne ne l’est vraiment. Il est donc d’autant plus difficile d’aboutir à une vision d’ensemble. Dans la pratique, il y a souvent autant de visions que de départements. Sans définition des responsabilités et sans décideur désigné, les processus risquent de s’enliser dans des initiatives vagues, ce qui ne profite à personne, et certainement pas à votre client.
La gestion du changement et la participation active de l’ensemble de l’organisation à l’omnicanal sont essentielles, y compris tout au long du processus d’optimisation. Trop souvent, la boutique en ligne est considérée comme « l’ennemi » par le personnel du magasin local. Les systèmes de récompense sont parfois basés sur les performances des magasins locaux, alors qu’ils devraient s’inscrire dans un contexte global (par exemple, une baisse annuelle de 1 % des ventes dans les magasins locaux est acceptable si la boutique en ligne connaît une croissance de 10 % par an). Il faut une bonne gestion du changement pour que tous les employés de l’organisation adoptent l’omnicanal.
En bref, évitez de mettre les départements et les canaux en concurrence. Veillez aux synergies et à la cohérence. Rappelez-vous : le client est le canal. Il ne se soucie pas des recettes ! Dites adieu aux silos, car ils fragmentent la vision du client. Les silos ont leur place dans une ferme, pas sur la planche à dessin d’une vision et d’une approche omnicanale. Faites donc preuve de vigilance.
Avoir une vision commune est une chose, connaître (ou plutôt vraiment connaître !) ses clients en est une autre. L’un n’est pas possible sans l’autre. Et c’est là que le bât blesse. Tout le monde sait que la connaissance du client est importante, et nous partons généralement du principe que nous connaissons nos clients… mais est-ce vraiment le cas ? Ou nous appuyons-nous encore trop sur des hypothèses plutôt que sur des données réelles et des expériences concrètes des clients ? Le cas de 3 Suisses illustre à quel point il peut être pernicieux de prendre trop de décisions fondées sur des hypothèses.
En définitive, il s’agit de rechercher la pertinence du canal pour vos clients dans le cadre de l’omnicanal. Outside-in : ce sont les clients le point de départ ! Et ce n’est possible qu’en ayant une vision complète de vos clients, de leur contexte, de leurs besoins et de leurs attentes, et si vous partez également du principe que cette vision peut changer. Parce que le contexte, les besoins et les attentes peuvent changer. Pensez, par exemple, au stade de vie dans lequel se trouve une personne : les besoins et les expériences d’un jeune diplômé sont différents de ceux d’une personne plus âgée ou qui prend sa retraite.
Il est donc essentiel d’écouter attentivement vos clients (et par extension vos propres employés), et d’axer ce processus sur les données. En vous fondant sur vos propres données sur vos clients et leur parcours client, sur des données externes, mais certainement aussi en interrogeant activement vos clients. Si vous ne savez pas ou voulez savoir quelque chose, demandez-leur.
En tant que spécialistes du marketing, nous devons être ancrés dans la réalité. Nous devons aller sur le terrain et parler à de vrais clients. Nous devons comprendre leur identité, leurs expériences, leurs passions et leurs besoins. Posez-leur des questions et écoutez-les. Allez au-delà du stéréotype. Chez Unilever, nous mettons donc au défi tous nos spécialistes du marketing de passer au moins 100 heures par an avec de vrais clients, et non des résumés PowerPoint décrivant « la persona ».
Silvia Wiesner, General Manager et Sales Vice President Unilever Belgique et Luxembourg @ BAM Marketing Congress 2022
Connaître ses clients est une première étape. Mais en tant qu’organisation, vous ne devez pas craindre d’impliquer activement vos clients dans vos activités. En établissant une relation durable avec eux et en leur donnant une plateforme pour interagir avec votre organisation sur certains sujets, vous augmentez l’engagement. Ce sont précisément ces clients qui fournissent des informations précieuses sur la manière d’envisager l’avenir en tant qu’organisation.
LEGO est un bel exemple d’entreprise qui s’approprie tous les aspects de l’omnicanal. La célèbre marque de jouets utilise des magasins d’expériences physiques, des sites web, des sites web spécialisés pour des groupes cibles spécifiques, les médias sociaux, un catalogue de réalité augmentée et même son propre film LEGO. Son écosystème est très puissant, qu’il s’agisse des liens tissés avec ses partenaires ou avec d’autres parties prenantes. Ainsi, des groupes de clients, enfants et adultes, sont aussi activement impliqués dans le développement et la co-conception des produits.
Bien sûr, toutes les entreprises ne peuvent pas se comparer à LEGO. Il faut avant tout que les organisations puissent réaliser ces aspects et garder le contrôle, tant sur le plan organisationnel que financier. Ceci dit, rien ne vous empêche de voir grand et de commencer petit.
Comme on dit, qui n’avance pas recule. La mise en œuvre d’une expérience client omnicanale n’est pas un événement ponctuel, un exercice que l’on fait une fois pour toutes avant de passer à autre chose. Le fil conducteur, ce sont vos clients. Or, ils changent. En tant qu’organisation, vous devez donc évoluer avec eux, mesurer les choses en permanence, interroger vos clients et oser vous remettre en question. De la sorte, vous ne restez pas bloqué dans le présent, car ce n’est pas parce que votre idée fonctionne aujourd’hui qu’elle sera encore pertinente l’année prochaine.
L’omnicanal est à l’ordre du jour de presque toutes les organisations. Ou du moins, les organisations sont conscientes de son importance. L’accent dans le domaine du B2C peut être différent du B2B, mais n’oubliez pas que les clients professionnels sont aussi des consommateurs pendant leur temps libre et qu’ils apportent inévitablement cette expérience dans leur contexte professionnel. La barre du minimum olympique est également placée de plus en plus haut en termes d’omnicanal, en partie par de grandes organisations axées sur les données et extrêmement centrées sur le client, comme Amazon, Coolblue, Netflix, Lemonade, Airbnb…
Ces entreprises ne sont pas dans la moyenne, mais elles servent de référence, y compris pour le B2B. Prenez Maersk. La plus grande entreprise de conteneurs au monde se concentre sur des acquisitions ciblées pour renforcer sa propre expertise omnicanale et mieux répondre aux besoins de ses clients. Par exemple, le site web permet aux utilisateurs de chatter avec le personnel, mais aussi de réserver, suivre, gérer et payer les expéditions en ligne. Il donne même accès à un large éventail d’informations, de services d’exécution et de produits. Tout cela, pour simplifier la chaîne d’approvisionnement pour les clients.
L’élaboration et la mise en œuvre d’une vision omnicanale bien pensée ne se fait pas du jour au lendemain. Il s’agit d’un processus à long terme comportant plusieurs étapes et phases. Il s’agit d’un exercice de réflexion sur le « pourquoi » stratégique de l’omnicanal, le « comment » tactique et le « quoi » opérationnel. En tant que partenaire commercial, nous pouvons vous offrir notre expertise, où que vous en soyez dans cet exercice. Nous pouvons vous aider à affiner le pourquoi et à aligner les parties prenantes, dans la traduction tactique ou dans l’interprétation opérationnelle et technologique d’une solution spécifique.
