In dit geval, beide:
Feit, omnichannel bestaat niet: een klant ligt niet wakker van omnichannel, of staat erbij stil wat dat nu precies inhoudt. Het is vakjargon. Het is ook niet zo dat een klant ineens ‘bewust’ online gaat, of de klassieke winkel zonder meer voorbijloopt. Online en offline kanalen lopen in elkaar over en samen creëren ze meer mogelijkheden voor de klant. Met de smartphone als katalysator of gateway tussen digitaal en fysiek. Klanten, zakelijk of particulier, zijn geïnteresseerd in gemak en beleving en niet in de kanalen op zich.
Fabel, omnichannel bestaat wel: voor organisaties is omnichannel wel degelijk een gegeven, strategisch, maar ook financieel en organisatorisch. Alleen lopen de meeste verloren in de prefix ‘omni’. In eerste instantie lijkt het thans een goede strategie om overal aanwezig te zijn voor iedereen. En hoewel de houdbaarheid van een single kanaal al behoorlijk op haar einddatum zit, gaat het in se eigenlijk niet over ‘overal en altijd’. Het is niet omdat jij als organisatie inzet op alle kanalen, dat dat ook waardevol en relevant is voor je klanten. Het gaat erover om de juiste keuzes te maken, en daar te zijn waar je klanten zich bevinden, en dat te doen op een opmerkelijke manier die qua beleving ‘wow’, naadloos en consistent is.
Postorderbedrijf 3Suisses was in de vorige eeuw immens populair door zijn papieren catalogi met foto’s van, aanvankelijk, modeartikelen. Klanten konden bestellingen per telefoon doorgeven, die vervolgens via de post naar hen werden verstuurd. In de tijdscontext gezien, een behoorlijk disruptief model. Met de opkomst van e-commerce verlegde het bedrijf zijn focus naar webwinkels. Het is uiteindelijk de doodsteek gebleken. Het businessmodel stuikte in elkaar door de catalogusverkoop – nog steeds populair in een bepaald klantsegment – te negeren of op z’n minst te onderschatten. Het tij kon niet meer gekeerd worden, met onder meer het faillissement van de Belgische tak tot gevolg.
Maar het kan ook anders. Zo is de fysieke videomarkt al lang geen groeimarkt meer en toch haalde Netflix, dé digitale blockbuster bij uitstek, volgens de laatste cijfers nog steeds een stevige omzet van 200 miljoen dollar door videoverkoop in de Verenigde Staten. Het gaat erover om relevant en opmerkelijk te zijn daar waar het er echt toe doet: de Verenigde Staten zijn groot, sommige gebieden erg afgelegen en er is niet altijd xG-verbinding. Dat soort klanten hebben geen boodschap aan ‘digital only’. Uiteindelijk is een kanaal ook niet meer dan een enabler, of dat nu online of offline is, niet het vertrekpunt of doel op zich. De klant is het vertrekpunt, hij is het kanaal. En dat heeft Netflix goed begrepen.
Alles begint bij het bepalen van een eenduidige en bedrijfsbrede visie op omnichannel en een omnichannel klantbeleving. Waarbij het voor iedereen in de organisatie duidelijk is waarom dat het hebben van een visie en een gezamenlijk einddoel belangrijk is, zodat initiatieven op elkaar kunnen afgestemd worden. Om van omnichannel een succes te maken, is het belangrijk dat business en IT daarbij op één lijn staan. Maak je einddoel bespreekbaar, specifiek en meetbaar.
Een goede omnichannel visie wordt gedragen door het management, dat mensen en middelen durft in te zetten om de klant écht centraal te zetten bij de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten, oplossingen en platformen. De juiste strategie en de daaruit voortvloeiende beslissingen zijn daarbij cruciaal. Een omnichannel klantbeleving moet meer zijn dan een leuk modewoord, ze moet transversaal zijn ingebed in de visie, strategie, cultuur en organisatie van een bedrijf.
Uiteraard ook rekening houdend met je eigen businessmodel en DNA. Het is een denkoefening waarbij je ook moet stilstaan bij wat voor organisatie je wil zijn, het belang van je eigen missie en waarden.
Eén bedrijf, één visie. Klinkt logisch, net zoals ‘de klant centraal!’, zou je denken. En toch is dit een veel voorkomende uitdaging voor organisaties. Iedereen – en dus niemand – is verantwoordelijk. De kans om tot een holistische visie te komen, wordt dan bijzonder klein. In de praktijk zijn er vaak evenveel visies als er afdelingen zijn. Zonder het vastleggen van verantwoordelijkheden en vooral ook het mandateren van een beslissingsnemer dreigt alles te verzanden in losse initiatieven en daar is niemand mee gediend, het minst van al je klant.
Change management en de volledige organisatie actief laten deelnemen aan omnichannel is essentieel, ook doorheen het proces van optimalisaties. Nog al te vaak wordt de webwinkel door de medewerkers in de lokale winkel als ‘de vijand’ gezien. Beloningssystemen zijn soms gebaseerd op de prestaties van de lokale winkels, terwijl het op een hoger niveau zou moeten worden bekeken (waar een jaarlijkse omzetdaling van 1% in de lokale winkels nog ok is als de webwinkel jaar op jaar groeit met 10%). Het vereist het juiste change management om omnichannel te laten omarmen door alle medewerkers van de organisatie.
Kortom, maak van afdelingen en kanalen geen concurrenten, zorg voor synergiën en consistentie – de klant is het kanaal, weet je nog, hij heeft geen boodschap aan omzetten. Zeg dag tegen silo’s want zij zorgen voor een versnippering van het klantbeeld. Silo’s horen thuis op een boerderij, niet aan de tekentafel van een omnichannel visie en aanpak. Blijf hierop alert.
Het hebben van een gedragen visie is één ding, het kennen – het écht kennen – van je klanten een ander. Het een kan niet zonder het ander. En daar wringt het schoentje wel eens. Iedereen wéét dat inzicht in klanten belangrijk is en we gaan er meestal ook vanuit dat we onze klanten kennen, maar is dat werkelijk zo? Of gaan we nog teveel uit van aannames, en niet vanuit feitelijke data en echte ervaringen van klanten. Het verhaal van 3Suisses leert ons hoe nefast het kan zijn als je teveel vanuit veronderstellingen beslissingen neemt.
Uiteindelijk komt het erop neer om binnen omnichannel op zoek te gaan naar de kanaalrelevantie voor jouw klanten. Outside-in, zij zijn het uitgangspunt. En dat kan alleen als je je klanten, hun context, behoeften en verwachtingen volledig in beeld hebt en er ook vanuit gaat dat dat beeld kan veranderen. Net omdat context, behoeften en verwachtingen kunnen veranderen. Denk bijvoorbeeld aan de levensfase waarin iemand zich bevindt: de noden en ervaringen van een pas afgestudeerde zijn anders dan die van iemand die net ouder is geworden, of op pensioen gaat.
Het is dus van essentieel belang om goed naar je klanten (en bij uitbreiding je eigen medewerkers) te luisteren, en daarbij datagedreven tewerk te gaan. Met je eigen data over je klanten en hun klantreis, externe data, maar zeker ook door je klanten actief te bevragen. Weet je het niet of wil je iets weten, vraag het hun.
Wij als marketeers moeten met beide voeten in de realiteit staan, we moeten naar buiten gaan en met echte klanten praten. We moeten hun identiteit, hun ervaringen, hun passies en hun behoeften begrijpen. Vraag het gewoon en luister. Ga verder dan het stereotype. Daarom dagen we al onze marketeers bij Unilever uit om minstens 100 uur per jaar met echte klanten samen te zitten; en niet de PowerPoint-samenvattingen van ‘de klant’.
Silvia Wiesner, General Manager en Sales Vice President Unilever België en Luxemburg @ BAM Marketing Congress 2022
Het kennen van je klanten is een eerste stap, maar je moet als organisatie ook geen schrik hebben om je klanten actief te betrekken bij je werking. Door een duurzame relatie uit te bouwen met hen en hun een platform te geven om over bepaalde thema’s met je organisatie in interactie te gaan, creëer je meer betrokkenheid. Het zijn net deze klanten die waardevolle informatie verschaffen over hoe je als organisatie naar de toekomst moet kijken.
LEGO is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat omnichannel volledig omarmt in al zijn aspecten. Het bekende speelgoedmerk maakt gebruik van fysieke belevingswinkels, websites, gespecialiseerde websites voor specifieke doelgroepen, social media, een augmented reality-catalogus, een eigen LEGO-film, noem maar op. Erg krachtig is het ecosysteem dat ze niet enkel met hun partners uitbouwen. Steeds weer worden klantgroepen, zowel kinderen als volwassenen, ook actief betrokken bij productontwikkeling en co-design.
Niet iedereen is LEGO natuurlijk. Het moet bovenal ook haalbaar blijven voor organisaties om dit te realiseren en te monitoren, zowel organisatorisch als financieel, maar niets belet je om groot te denken en klein te beginnen.
Het cliché zegt: stilstaan is achteruitgaan. Het implementeren van een omnichannel klantbeleving is geen statisch iets dat je één keer opzet en dan loslaat op je organisatie. De rode draad zijn je klanten en die veranderen en dus moet je als organisatie ook mee bewegen, blijven meten, bevragen en durven in vraag stellen. Zodat je niet enkel in het nu blijft hangen, want het is niet omdat iets nu werkt dat dit ook nog relevant zal zijn volgend jaar.
Bij nagenoeg elke organisatie staat omnichannel op de agenda of wordt minstens het belang ervan ingezien. De accenten liggen misschien anders in B2C ten opzichte van B2B, maar vergeet niet dat zakelijke klanten in hun vrije tijd ook consumenten zijn, en ze nemen die ervaring onvermijdelijk mee in hun zakelijke context. De lat van het olympisch minimum wordt ook steeds hoger gelegd op het vlak van omnichannel, mede door grote, datagedreven en extreem klantgerichte organisaties zoals Amazon, Coolblue, Netflix, Lemonade, Airbnb, …
Deze bedrijven zijn niet doorsnee, maar ze zetten wel de standaard, ook voor B2B. Neem nu Maersk. Het grootste containerbedrijf ter wereld zet in op doelgerichte acquisities om daarmee de eigen omnichannel expertise te versterken en beter te kunnen inspelen op de behoeften van hun klanten. Via de website kan je bijvoorbeeld chatten met medewerkers, online boeken, zendingen traceren, beheren en betalen, en krijg je toegang tot allerlei informatie, fulfilmentdiensten en -producten – alles om de toeleveringsketen voor hun klanten te vereenvoudigen.
Een doordachte omnichannel visie uitwerken en implementeren doe je niet over één nacht ijs. Het is een langetermijnproces met verschillende stappen en fasen. Het is een denkoefening over het strategische ‘waarom’ van omnichannel, het tactische ‘hoe’ en het operationele ‘wat’. Als businesspartner kunnen we onze expertise aanbieden waar je je ook bevindt in deze oefening. We kunnen je bijstaan in het verfijnen van de waarom en het aligneren van de stakeholders, in de tactische vertaalslag of in de operationele, technologische invulling van een specifieke oplossing.
